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Identidade ou flexibilidade?

Em 2014, a cadeia de cafeterias Starbucks abriu sua primeira loja Roastery & Tasting Room em Seattle. Espécie de parque temático do café, o projeto previa preços ainda maiores do que aqueles cobrados nas lojas tradicionais da rede. Em troca, a empresa prometia uma “experiência sensorial completa”: os consumidores teriam a capacidade de escolher entre inúmeras opções de grãos e métodos de filtragem. Ademais, interagiriam com profissionais especializados.

Considerando o fato de que a cadeia Starbucks nasceu na cidade de Seattle, a decisão fazia sentido. Tamanha identificação com a cidade facilitaria a atração de turistas interessados em entender os detalhes por trás de uma marca avidamente consumida nos Estados Unidos. Estando de férias, talvez aceitassem pagar US$ 18 por 250 gramas de café torrado e moído – o triplo do preço nas prateleiras dos supermercados estadunidenses. Porém, haveria espaço para a expansão do projeto?

 
Foto: Felipe Gombossy / Café Editora
Foto: Felipe Gombossy / Café Editora


Menos de três anos após a abertura da unidade de Seattle, a Starbucks vem dando sucessivas mostras de seu grau de ambição. Em resposta à desconfiança de investidores em relação ao seu potencial de crescimento das vendas, a empresa parece dobrar a aposta. O primeiro sinal veio com a decisão do líder da organização, Howard Schultz, de dedicar mais tempo à ideia. Anúncios de que outras lojas Roastery & Tasting Room serão abertas têm ocorrido desde então. O mais recente impressiona: em 2019, a Starbucks abrirá uma loja de quase 4.000 metros quadrados no coração de Chicago.

Só o tempo dirá se a expansão dará certo. Enquanto isso, Schultz segue experimentando ideias. Seu playground tem as dimensões do território de todos os países produtores de café. Projetos como a Roastery & Tasting Room sugerem que os limites para a diferenciação são elásticos no setor. Afinal, empresas como a Starbucks se notabilizam pelo oferecimento de uma “experiência única” – algo muito além da realidade dos cafezais. Entretanto, até mesmo as mentes mais criativas dependem do apoio em algo concreto. Tal oferta só é possível porque, ao sair às compras, a empresa encontra diversidade e qualidade.

Diante do aumento do interesse pelos cafés especiais, precisamos refletir sobre o posicionamento da cafeicultura brasileira. Muito falamos sobre a necessidade de maior “agregação de valor” ao café do Brasil, mas precisamos reconhecer que, mesmo no interior de nossas fronteiras, considerável diversidade coexiste. Em outras palavras, nem todos podem – ou querem – seguir tal caminho. Da mesma maneira, seria impossível explicar a impressionante criação de riqueza na cadeia global de valor do café desde os anos 1990 sem citar a contribuição da heterogeneidade de sabores e origens geográficas no processo.

Assim sendo, deveríamos privilegiar o estabelecimento de uma identidade inequívoca para o café brasileiro ou maior flexibilidade no estabelecimento do nosso papel na cadeia global do produto? No primeiro caso, precisamos avançar na construção de uma imagem que nos permita tirar maior proveito da tendência atual pela busca por “experiências”. Se a habilidade de uma loja Roastery & Tasting Room de cobrar US$ 10 por uma xícara de café dependesse diretamente do oferecimento de “grãos do Brasil”, o resultado seria um maior poder de barganha na negociação de preços. Comparativamente, a tarefa de capturar valor seria “menos difícil” do que nos dias atuais. Por outro lado, é provável que a acomodação da complexidade do setor em uma imagem homogênea seja um objetivo irrealista.

Já a flexibilidade implicaria a aceitação de que os blends são fundamentais para a agregação de valor no setor. Ou seja, não basta dizermos que oferecemos diversidade – noção já incorporada à iniciativas recentes de promoção do café brasileiro. Indo além, teríamos que vencer velhos preconceitos. Embora sejamos fundamentais para o bom funcionamento do mercado mundial do café, temos que reconhecer que a companhia de concorrentes traz vantagens. Acima de tudo, a diversidade atual potencializa as oportunidades de diferenciação. A busca por maior flexibilidade também reforçaria nossa habilidade de introdução de novos padrões e produtos, surpreendendo o consumidor e exigindo maior preço por isso. Obviamente, teríamos que vencer as barreiras tarifárias e as inevitáveis reações de compradores no exterior.

“Identidade” e “flexibilidade” representam dois extremos de um contínuo com infinitos pontos. Ambas as opções têm suas vantagens e desvantagens. Podemos mesmo pensar em uma “terceira via”, que busque incorporar elementos das duas estratégias. O que não podemos é ficar no meio do caminho: um posicionamento efetivo no mercado internacional implica o desenho de uma estratégia que alinhe as ações em diversas frentes. Enquanto vacilamos, Schultz e outros empreendedores seguem aguçando a criatividade de seus milhões de consumidores – e cobrando cada vez mais caro por isso. 

BRUNO VARELLA MIRANDA

Professor Assistente do Insper e Doutor em Economia Aplicada pela Universidade de Missouri

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