Foto ilustrativa: Lucas Albin/agencia ophelia/ Café Editora

Recentemente, as empresas PepsiCo e Starbucks anunciaram a expansão de sua parceria para a América Latina. O acordo, cuja presença nos Estados Unidos já ultrapassou a barreira das duas décadas, envolve a cooperação para a distribuição de bebidas energéticas e dos chamados cafés RTD (ou "prontos para beber") em diversas nações da região. No mercado estadunidense, tal estratégia se revelou exitosa: basta citar que a North American Coffee Partnership possui uma fatia de mercado de cerca de 97% para os cafés RTD no país.

Parcerias como a existente entre a PepsiCo e Starbucks nos fornecem um interessante exemplo sobre uma das principais funções da cooperação em uma economia de mercado. O estabelecimento de uma relação de longo prazo resulta da busca por complementaridade entre as "habilidades" detidas por cada uma das partes. Diante da enorme complexidade envolvida em tais acordos, é evidente que ambas as empresas só alocariam recursos humanos e financeiros para sua manutenção caso houvesse algum benefício potencial à vista.

Conforme é público e notório, a Starbucks se caracteriza por sua reputação no mercado de café. O que teria, então, a PepsiCo a ver com isso? Para compreender sua função na parceria, vale a pena expandir um pouco a fotografia, observando rapidamente o mercado em que consolidou sua imagem, o de refrigentes. Ao longo do tempo, a PepsiCo se caracterizaria não apenas por deter a receita de uma bebida açucarada, mas também por sua enorme - e eficiente - rede de distribuição.

O uso dessa estrutura tem sido uma opção muito conveniente para a Starbucks. Caso a empresa quisesse estabelecer algo parecido, a conta provavelmente sairia mais cara do que aquilo que é pago aos executivos e advogados que ajudam a manter a parceria funcionando. A PepsiCo, por sua vez, transforma um potencial concorrente em um parceiro, suavizando eventuais perdas decorrentes do avanço de novas opções no mercado de bebidas. A cooperação, da mesma forma, potencializa ainda mais uma "habilidade" desenvolvida pela empresa durante décadas, e que é valiosa por si só.

Enfatizar a importância da exploração de complementaridades é relevante pois nos oferece uma visão menos "romântica" da cooperação. Quantas vezes não escutamos o conhecido sermão de que a colaboração com outros indivíduos ou empresas pode nos levar mais longe nos negócios? Embora a recomendação deva ser levada a sério, é preciso definir melhor o conteúdo do conselho. Para a exploração de oportunidades econômicas, cooperar faz sentido quando ambas as partes têm algo a oferecer, complementando-se. Do contrário, é possível que os custos de manutenção do relacionamento - advogados, horas usadas em reuniões, etc. - sejam maiores que os eventuais benefícios.

Outro exemplo interessante é encontrado nas cooperativas de café mais exitosas do Brasil. É bem verdade, seu estabelecimento derivou da existência de necessidades e temores comuns, originando organizações voltadas, primeiramente, à adoção de estratégias defensivas. Com o tempo, porém, deu-se o progressivo desenvolvimento de "habilidades" em algumas dessas ações coletivas. Por exemplo, o complexo sistema de classificação do café desenvolvido pela Cooxupé possui um valor intrínseco, tal como o sistema de distribuição da PepsiCo.

Justamente por possuírem uma "habilidade" única, algumas dessas ações coletivas têm aumentado a qualidade de sua interação com o mercado e seus participantes. Uma vez mais, o que se negocia aqui é a administração de um relacionamento baseado na existência de complementaridades. Para ficar no mesmo caso, qualquer empresa se beneficiaria caso pudesse estabelecer um relacionamento com outra organização capaz de oferecer grande variedade de insumos com alto grau de previsibilidade, correto? Daí deriva a reputação da Cooxupé no mercado internacional.

Muitos argumentarão, com total razão, que o desenvolvimento de uma determinada "habilidade" não é um fenômeno exclusivo a uma determinada estrutura organizacional, como a cooperativa. O próprio exemplo que abre este texto o mostra bem. Da mesma forma, um sistema de classificação de café pode ser criado por uma empresa de capital aberto. O que torna ambos os casos distintos, porém, é o potencial grau de influência dos distintos elos da cadeia em cada um dos casos. Vejamos, abaixo, o caso da produção.

É evidente que um cafeicultor, diante das inúmeras tarefas diárias, não possui o "fôlego" necessário para estabelecer parcerias complexas tal como as negociadas por grandes empresas. A participação em uma ação coletiva, nesse sentido, permite uma divisão do trabalho em que a prerrogativa de buscar oportunidades de cooperação ofensiva recai sobre indivíduos escolhidos para tal função.

Ocorre, entretanto, que a complexidade de uma organização faz com que a soma das partes não signifique, necessariamente, algo idêntico a elas. Em outras palavras, é comum o desenvolvimento progressivo de certas "habilidades" em seu interior, resultado da busca contínua pela resolução de desafios rotineiros. Uma ação coletiva, dessa maneira, não apenas oferece a um cafeicultor a possibilidade de participar do jogo de forma mais ativa, como também abre a possibilidade de criação de valor por meio do desenvolvimento de ideias que possam trazer ganhos adicionais no futuro.

A cooperação de caráter ofensivo, em resumo, costuma envolver a exploração de complementaridades entre seus participantes. Afinal, é a combinação de "habilidades" únicas a principal fonte de ganho no longo prazo. Tais recursos, por sua vez, são acumulados ao longo do tempo. Organizações mais complexas tendem a deter um estoque mais rico dessas "habilidades", em geral porque a magnitude dos desafios ali enfrentados são um importante motor para seu desenvolvimento.

Desse jogo, qualquer um pode participar: basta saber como entrar. Aos produtores de café, estratégias baseadas na criação de ações coletiva efetivas constituem uma interessante alternativa, seja por seus benefícios de curto prazo, seja porque, com o passar dos anos, possivelmente terão "um algo mais" a oferecer a potenciais aliados. É da cooperação entre complementaridades que costuma surgir o novo - e o lucro.